下面是小编为大家整理的2023年度最新达内销售顾问(四篇),供大家参考。
每个人都曾试图在平淡的学习、工作和生活中写一篇文章。写作是培养人的观察、联想、想象、思维和记忆的重要手段。范文怎么写才能发挥它最大的作用呢？下面我给大家整理了一些优秀范文，希望能够帮助到大家，我们一起来看一看吧。
达内销售顾问篇一
职责一:咨询顾问岗位职责
1．参与行业客户管理咨询项目,解决市场营销和运营管理问题;
2．独立组织和参与客户的日常交流及业务访谈,了解业务问题和需求,提出解决方法;
3．项目过程中,独立完成所分配内容的研究和报告撰写工作;
4．与客户进行充分沟通,正确、清晰、全面地了解客户需求,依据客户需求设计咨询方案,将设计思路和工作成果清晰地传达给客户;
5．组织实施和完成内部项目,实现专业领域与咨询领域的知识创新。
职责二:咨询顾问岗位职责
1、参与咨询项目的商务洽谈,促成咨询合作。
2、分析客户需求,撰写项目建议方案。
3、对客户的问题进行诊断分析,提供咨询方案和建议。
4、指导咨询顾问开展咨询服务工作。
5、参与构建公司的咨询体系方法论和相关研究。
6、协调推动所负责模块咨询顾问的咨询计划实施推进。
职责三:咨询顾问岗位职责
1、接听客户的教育咨询电话,并提供专业的教育咨询服务; 2、约访家长带孩子上门并对学生的学习状况做详细的分析诊断,针对咨询学员的实际英语水平,并作出学习规划,促成家长报名
3、负责办理学员入学的相关手续,并将学员的相关信息进行录入及整理;
4、参与学校的市场调研及推广工作。
职责四:咨询顾问岗位职责
1、配合部门领导完成公司安排的各项推广工作;
2、负责公司网络平台在区域范围内的推广工作及各类活动的执行;
3、收集推广相关信息,了解行业竞争对手动作;
4、熟悉学校课程情况,及时反馈动态信息;
5、树立良好品牌形象;
6、有一定文笔功底,擅长网络炒作,经常活跃在各大论坛社区等;
7、协助对网络推广考核的统计;应用网络推广,进行营销;
8、策划、组织、推广工作;负责网络推广计划的执行、过程监控及评估;监督网络推广策略的执行;
9、组织协调其它人员的网络推广工作。
达内销售顾问篇二
word文档仅限参考
咨询顾问岗位职责
职责一：咨询顾问岗位职责
1．参与行业客户管理咨询项目，解决市场营销和运营管理问题；
2．独立组织和参与客户的日常交流及业务访谈，了解业务问题和需求，提出解决方法；
3．项目过程中，独立完成所分配内容的研究和报告撰写工作；
4．与客户进行充分沟通，正确、清晰、全面地了解客户需求，依据客户需求设计咨询方案，将设计思路和工作成果清晰地传达给客户；
5．组织实施和完成内部项目，实现专业领域与咨询领域的知识创新。
职责二：咨询顾问岗位职责
1、参与咨询项目的商务洽谈，促成咨询合作。
2、分析客户需求，撰写项目建议方案。
3、对客户的问题进行诊断分析，提供咨询方案和建议。
4、指导咨询顾问开展咨询服务工作。
5、参与构建公司的咨询体系方法论和相关研究。
6、协调推动所负责模块咨询顾问的咨询计划实施推进。
职责三：咨询顾问岗位职责
1、接听客户的教育咨询电话，并提供专业的教育咨询服务；
2、约访家长带孩子上门并对学生的学习状况做详细的分析诊断，针对咨询学员的实际英语水平，并作出学习规划，促成家长报名
3、负责办理学员入学的相关手续，并将学员的相关信息进行录入及整理；
4、参与学校的市场调研及推广工作。
职责四：咨询顾问岗位职责
1、配合部门领导完成公司安排的各项推广工作；
2、负责公司网络平台在区域范围内的推广工作及各类活动的执行；
3、收集推广相关信息，了解行业竞争对手动作；
4、熟悉学校课程情况，及时反馈动态信息；
5、树立良好品牌形象；
6、有一定文笔功底，擅长网络炒作，经常活跃在各大论坛社区等；
7、协助对网络推广考核的统计；
应用网络推广,进行营销；
8、策划、组织、推广工作；
负责网络推广计划的执行、过程监控及评估；
监督网络推广策略的执行；
9、组织协调其它人员的网络推广工作。
word文档仅限参考
达内销售顾问篇三
it咨询顾问岗位职责
1、it咨询顾问岗位职责
1、按照客户要求完成技术方案咨询、规划、设计；
2、制定技术方案咨询项目计划和实施部署，项目进度、质量及范围管理与控制；
3、负责技术方案咨询过程中与各方的沟通、关系协调与维护；
以及实施人员的安排与管理；
4、负责了解客户和业务部门对技术方案的业务需求及意见，及时反馈、跟踪实施高级经理解决问题；
5、及时、有效协调资源解决项目实施过程中出现的疑难问题；
6、熟悉业务流程，熟知项目管理程序，能撰写项目需求，项目报告文档；
7、能适应短期出差任务。
8、完成领导布置的其他工作。
2、it咨询顾问岗位职责
1.熟悉it咨询规划方法和流行it技术；
2.通过与客户交流，了解客户需求，并能制定解决方案；
可编辑范文
3.研究行业整体解决方案，与市场人员密切配合，共同完成项目的售前工作，配合其他工程师完成项目实施和售后工作；
4.参与总体技术解决方案制定，执行技术评估、产品选型和合作洽谈；
5.参与公司项目招投标及科研课题，完成招投标文件、研究报告撰写。
3、it咨询顾问岗位职责
1.参与公司咨询/实施项目，可独立完成咨询内容
2.咨询范围：采购供应链，供应商关系管理，b2b电商，有相关经验者优先
3.根据客户需求分析业务差异，制定合适的业务方案和模型，并可提供对客户的培训
4.根据产品规划制定详细的业务实现方案，并进行流程设计和原型设计
5.对业务方案进行论证，指导和校验开发对于业务需求的正确性、完整性
4、it咨询顾问岗位职责
1、负责企业信息化的规划咨询；
2、负责行业研究及行业产品解决方案咨询；
3、负责咨询类产品规划、开发和项目实施工作；
4、负责产品生命周期管理；
可编辑范文
5、负责售前技术支持工作。
5、it咨询顾问岗位职责
1.负责大数据项目的咨询和规划。
和管理专业掌握一定的需求调研和沟通方法，3.负责大数据项目的需求调研、需求分析工作；
4.掌握信息化系统的顶层设计方法，负责大数据项目的总体架构、应用架构、数据架构、技术框架等咨询设计类工作。
[此文档可自行编辑修改，如有侵权请告知删除，感谢您的支持，我们会努力把内容做得更好]
可编辑范文
达内销售顾问篇四
it咨询顾问岗位职责
【篇1：业务顾问岗位职责】
业务顾问岗位职责
1.为数据增值业务领域的业务创新提供建议并被采纳为实际运营项目。
2.基于运营商提供的运营数据，提供分析手段和建模方法，落实为可供评估的业务咨询报告。
3.面向运营商，充分整合技术、应用和内容等资源，结合自主产品和服务,提供综合运营解决方案并推动实施。
4.参与建设与完善企业内部知识库。
【篇2：erp咨询顾问的职责】
erp咨询顾问的职责
erp项目的实施不仅资金投入大，更由于erp项目涉及企业的日常业务，项目的成功与否将直接影响企业的经营与业绩，甚至影响到企业在行业内的竞争地位。现在erp供应商或从事erp实施的咨询公司都会为客户提供咨询服务，咨询顾问的质量将直接影响到项目实施的成败或客户应用效果。
erp咨询顾问通常有一下几种类型：
a.技术支持型：帮助客户安装erp软件，并对客户进行操作培训；
b.程序员型：工作内容以客户化为主；
c.顾问型：从为客户提供业务咨询服务着手，帮助客户进行业务重组并指导客户成功应用erp。
国外erp供应商的咨询顾问以技术支持型为主，强调客户应按照erp软件产品中既定的业务模式和流程进行erp项目的实施。这种实施策略比较容易在外企获得成功，因为这些企业的业务模式与西方企业管理模式基本接近，内部管理也比较规范、成熟。这类咨询顾问极少提供客户化服务，即使用户希望进行客户化，通常也是由用户自行进行客户化开发，而咨询顾问仅提供二次开发培训。由于此类咨询顾问强调企业向erp标准流程靠拢而忽视企业的业务实际和中国企业面临的复杂商业环境，使得erp在以内资为主的国营或民营企业很难获得成功。
国内一些mrpii供应商或系统集成商通常表现为程序员型，这些供应商没有为客户提供咨询服务的概念，崇尚“用户就是上帝”，客户提出的需求不加区别的以专门定制程序的方式来实现。这就造成照搬原有业务。虽然有些项目也冠以erp的名称，却无法真正实现帮助客户提高管理水平的目的。
顾问型的erp咨询服务是一些从事erp实施服务的管理咨询公司所宣扬的，这些咨询公司
利用其本身在企业管理咨询服务方面的专长为客户提供管理咨询服务，并为客户选择并实施erp。实际上在具体实施过程中，这些咨询公司的实施服务又成了技术支持型。
事实上erp在企业的应用其实质就是管理的提升，咨询顾问在erp项目中应该承担以下若干职责：
a.首要职责是帮助客户提高赢利能力，提升销售和客户服务水平，如果咨询顾问的工作达不到这个目的，那只能是浪费客户宝贵的资金。在有些项目中咨询顾问甚至要为客户提供erp项目以外的更为紧迫和重要的咨询服务；
b.帮助客户分析业务需求；
c.帮助客户对现有业务流程及（咨询顾问）推荐的业务流程进行评估；
d.设计解决问题的解决方案，解决方案可能是对现有业务流程进行改造或替换，对现有的工具/软件/硬件/网络进行改造或更换，部分项目外包（选择供应商），与其他erp应用（aps、drp、crm、scm）进行集成；
e.帮助客户对供应商进行选择和评估；
f.协助客户就降低实施周期成本，确保软件性能和项目成功等问题与供应商进行谈判；
g.帮助客户制实施计划并进行实施过程的管理，规避项目风险，确保项目顺利进行；
h.帮助客户建立并实施有关规章制度，以帮助操作人员规范应用，确保成功使用；
i.确保客户的有关人员接受必要教育和培训；
j.帮助客户建立维持系统正常运行的支撑体系或外部资源以提供必要的支持 k.......在国内，现在有一种现象，认为企业只有应用一流的软件才能成为一流的成功企业，这是某些erp供应商误导的结果，事实证明这种观点是极其荒谬的（即使在欧美，这一观点
也不成立）。笔者认为，只有一流的咨询服务，才能帮助企业选择一套合适的erp软件，并帮助客户成功实施和应用。【篇3：企业it部门工作职能】
企业it部门工作职能
it部门在公司政策及发展计划的指导下，依照公司发展大计，考虑公司长远利益，利用技术手段和大量长期的工作为基础的前提下，在公司稳健发展的道路上起着重要作用。it工作主要职能如下：
一、网络管理
维护公司网络正常，软硬件正常，硬件及网络硬件购买与维护，网络方案的制定与管理。
二、信息化管理 erp、crm、oa等
三、电子商务策划
策划网络营销网站，网络推广产品，树立网络品牌。
四、人才培养
负责本部门人员招聘、工作安排、岗位培训，对信息化相关人员培训。
五、技术更新
及时了解、应用it技术的更新，根据鸿宝公司内部实际情况实施，紧跟信息时代步伐。
六、其他部门it相关的协助
必要时协助广告策划、新闻发布等工作，同时必要时亦请求公司相关部门的协助。
企业的信息化过程中各项工作又是相互关联的，如何将企业各项信息化数据融合统一起来，又是一项极具学问和挑战的课题。it部门往何处去
来源：
作者：陈东锋 出处：巧巧读书 2007-11-11
cio和企业it部门在完成it基础设施、办公自动化和erp等基础系统后，如何为企业创造新的更大的价值？ cio和企业it部门的职能、价值和能力在未来将如何演变？随着企业规模的发展、业务和组织复杂性的增加、市场竞争的加剧和“世界变平了”，企业如何利用cio和it部门的能力优势，建立新的组织能力和核心能力？在企业追求卓越绩效的过程中，信息化应该扮演什么角色？
变化趋势
gartner公司在“2006年cio状况”中指出，如今的it部门引领着组织信息与流程的转变。it部门的这种新职能虽然仍以it为基础，但其着眼点将落在业务转型及信息与流程等战略性资源上。据gartner预测，到2011年，it部门的人员与2005年相比，会减少20%，内部技术工作量将减少40%，但信息、流程及业务管理职能会成倍增长。
如今，当it技术越来越深地融入组织，加之传统it技术的成熟、外包服务的发展，it部门和cio的职责越来越多元化。gartner认为，it部门与其管理者正在经历一场翻天覆地的变革，到2011年，有3/4的it部门将要扮演与现在截然不同的角色，cio的日常工作职责也会随之发生巨大的变化。业务人员越来越希望得到信息而不是信息系统、拥有新能力而不是简单地拥有自动化；
一些隐形的工作岗位，如决策支持、知识管理和商业智能等将在企业的决策和建立新的组织能力中发挥重要作用。it 将会承担更多业务创新的责任，包括商业模式创新和流程创新。可见，it部门的核心能力将从系统分析和系统设计转变为业务流程管理、项目管理、预测管理和变革管理。
息部”改为“流程信息管理中心”，集团将他们争取已久的流程管理职能交给他们；
可的便利公司的it部门建立了“业务分析员”队伍，负责综合、复杂的业务分析；
ge医疗集团大中国区把流程管理和it部门整合为一体，由cio负责；
宝洁公司的it部门把成熟的it系统服务外包后，改名为“信息与决策解决方案部”，工作重点转为业务流程变革、业务分析与决策和项目管理。
《世界是平的》一书中所列举的“碾平世界的10大动力”中，大部分都与it技术有着紧密的关系。这是否意味着在经济全球化和世界扁平化的环境中，it将在企业商业模式和业务流程的变革中发挥更重要的作用？
信息化与卓越绩效
在2006年11月召开的中国连锁业大会上，“企业应该是先做强，还是先做大”成为一个争议最大的话题。越来越多的企业认识到“做强”比“做大”更重要。可见，追求卓越，成就百年老店，成为越来越多企业的战略目标。在这个进程中，cio和it部门如何发挥独特的作用？
美国商务部发布的baldrige《企业卓越绩效的标准》（见图1），是美国国家质量奖（由总统颁发）评比的标准，被认为是推动美国企业经营管理水平的有效工具。
在其7大类的评审项目中，“衡量、分析和知识管理”是重要的一项，包括以下内容：
1.企业绩效的衡量和分析：描述企业如何在所有层次和各个部门中衡量、分析、协调和改进业务绩效的数据和信息。主要包括：
a.绩效测量：
(1)如何选择、收集、协调和集成数据和信息，以跟踪企业日常的运营和整体绩效；
如何使用这些数据和信息支持企业的决策和创新。(2)如何选择和确定有效地使用关键的对比数据和信息，来支持企业的运营和战略性决策与创新。
(3)如何更新绩效衡量系统，以支持业务的要求和发展方向；
如何确保企业的绩效衡量系统对快速或未预计的企业内部和外部的变化非常敏感。
b.绩效分析：
(1)你进行了什么分析，来支持高层经理对企业绩效的评价回顾；
进行了什么分析来支持企业的战略计划。
(2)你如何将企业层次的分析结果沟通至工作小组和部门层次的运营，为他们的决策提供有效的支持。
2.信息和知识管理：描述企业如何确保员工、供应商和业务伙伴、客户需要的数据和信息的质量和可用性，以及描述企业如何建立和管理知识资产。主要包括：
a．数据和信息的可用性：
(1)企业怎样获得需要的数据和信息，并使之可用；
你怎样使员工、供应商和伙伴、客户可以得到这些信息。
(3)如何更新企业的数据和信息获取机制，包括硬件和软件系统，以适合业务的要求和发展方向。b．企业的知识：
(1)如何管理企业的知识来完成收集和传递员工的知识；
从客户、供应商和业务伙伴传递过来的相关知识中，发现和分享最佳实践。
(2)怎样确保数据、信息和企业知识的特性——集成性、及时性、可靠性、安全性、准确性、保密性。
从上面这些指标，我们可以看到，绩效测量（平衡计分卡、绩效仪表盘）、绩效分析和业务分析以及知识管理是非常重要的组织能力。erp、crm等应用系统产生了大量的业务数据，能否有效地把这些数据有效地用于企业绩效回顾与分析、业务战略和战术决策中，将极大地影响企业的效益和发展。
自从人类社会进入信息资源时代，cio和it部门是最了解企业整体运作和全部信息的部门之一，具备有利条件领导这方面工作。cio可以通过建立企业的业务绩效指标体系，利用it系统产生绩效仪表盘，回答业务问题，领导其他相关部门改进和确保业务数据的准确性；
建立业务回顾的流程，把战略回顾和业务运营回顾的过程流程化、数据化和制度化。
从以上讨论，可以看到cio和企业it部门在未来有4个演变方向（见图2）：
业务流程与商业模式变革 把业务流程的管理和变革从工厂扩展到非制造流程，如销售、渠道、市场、客户关系管理、供应链管理、人力资源管理等，提供整体的组织能力；
利用信息技术对流程进行整合和固化，要求it经理具备业务流程管理、改进和变革的能力，如6西格玛管理、流程管理、全面质量管理、领导变革等技能。
业务分析与业务绩效管理 建立业务绩效管理的“仪表盘”、回答业务问题的信息系统，培养“业务分析员”队伍；
建立业务回顾的流程，使之数据化和制度化。对复杂而重要的业务问题，由业务分析员运用数学模型和统计工具进行分析，得出结论和提出建议。在企业中建立“以数据为决策基础”的信息文化，要求it部门掌握数学模型和统计工具，对业务有深入的了解。
知识管理与学习型组织 建立知识管理的流程、系统和文化，在员工之间、以及与客户、供应商和合作伙伴之间，进行广泛的关键知识资产整理、存储、交流和再运用，以加快组织的学习和创新速度和效率，利用组织智力或知识资产创造价值；
要求it部门掌握对非数据信息的管理技能、学习型组织和知识文化。
项目管理 把it部门在项目管理的最佳实践和经验，应用于企业的业务项目管理，输出“项目管理”服务给其他业务部门和公司；
要求it部门掌握一般性项目管理的技能和更为复杂的大型项目管理能力。（ｉｔ经理世界）
从企业信息化发展阶段考虑
其实，企业信息化既不是简单的“由业务部门主导和提出需求，由信息部门来实现”；
也不是“信息技术部门份内的工作，理所应当负担起相应的责任”。企业信息化谁来主导，选择哪种管理模式，与企业信息化发展的阶段相关。
在企业信息化初期的尝试阶段，企业信息化仅仅是电子化的概念，应用水平比较低，对业务需求的要求比较少，这一阶段it主导是没问题的。
随着企业信息化的发展，企业信息系统建设必须满足业务发展的需求，为业务发展服务，业务部门在企业信息系统建设中发挥更加重要的作用，但这个阶段的企业信息化仍然是局部的、部门内信息化。在企业信息化发展的高级阶段，信息化成为企业发展的重要战略，和企业管理创新的重要手段，信息化必须由更高层次的企业战略规划部门来负责。
这一阶段的企业信息化已经脱离了单纯的技术和业务层面，而是进入企业级信息化阶段，这个阶段意味着可以通过信息系统实现内部各部门之间信息处理，通过内部同构、异构的软硬件平台实现各部门间的信息共享、协同操作。
这种基于企业内部范围的管理在企业各个环节和各个方面，通过利用计算机和网络技术实现资金流、物流的集成和综合，企业能够根据发展的战略目标、用户需求和流程管理的思想对企业的管理模式、制度机制、业务流程、组织结构等进行改造，从而提高企业资源配置效率和市场竞争能力。
老板心中的位置 cio细数企业it部门
第一阶段：
一般大多数老板在企业创业初期会将企业中的各部门按照第一类财务；
第二类销售、物控；
第三类人事、生产、采购；
第四类研发、工程、品管；
第五类行政、后勤、计算机维护五个类别进行划分。
第二阶段：
企业经过一段时间发展后，老板大多按第一类人才招聘、客户关系（销售）、财务；
第二类物控物料、采购；
第三类生产、培训、研发、品质、计划；
第四类工程、人事管理、erp部；
第五类计算机维护、行政、后勤、安保五个类别进行划分，这一时期高层管理者的管理理念是相对模糊的。
第三阶段：
老板对企业管理的认识进一步提高，企业也发展到新的高度，这时大多制造企业按照第一类人才培养、研发、it信息决策；
第二类计划统筹、财务控制、客户关系分析、培训；
第三类人才服务、erp部、生产、物流、品质；
第四类工程、采购、人事服务、售后服务；
第五类人文关怀、行政、后勤、安保、弱电维护五个类别进行划分，在这个时期企业高层管理者的管理思想和理念趋向统一。
只要老板有这个理念，it人才在企业中就有无限的发展空间。我做过不少erp项目，深知it管理无止境可言，数据分析、数据挖掘、数据整合、it治理、知识管理、信息决策这些不断涌现的新需求将会给企业带来根本转变，也必将主导着企业的发展命脉，怎么能说it部在企业不重要呢？ it部门在未来企业的位置，随着科技发展，人才的全面性进一步提高，很多原先由it部门承担的工作，未来会由各部门自我消化。it部门将分解为几个分支，一部分是办公维护（这部分极有可能外包），一部分是it项目引进（大部分由技控部门和管理顾问与应用部门共同承担），erp建设与维护（由管理顾问与erp厂商承担），it信息管理（由管理咨询公司或管理顾问与各应用部门共同承担），cio这个职位将不会存在，企业里的各级副总或执行官都有很强的it背景或erp经验，ceo本身或就是很棒的cio（现在世界500强企业中已有这种迹象）。在上面的说明中有一种角色——管理咨询公司或管理顾问，我们称其为智业，他们会在未来的企业中起着至关重要的作用，各企业老板一般不会不重视，因为不重视智业的老板损失的可就不仅仅是金钱，更有可能损失掉企业的未来。（cio通讯）